再談人盡其才

2022年4月23日，在周六全體管理干部早會上，總經理王風華先生闡述通過讓員工做擅長的事、做需要的事和做挑戰的事，來實現人盡其才。

企業應做到人盡其才主要源于兩個方面：一是成本壓力。幾周前，參加溫州眼鏡青年協會聚餐時，各企業的負責人和協會秘書長都談到眼鏡制造企業共同面臨的話題--關于人力成本的問題。目前，溫州大多數眼鏡制造企業的工資成本與產值比已上升到30%。記得2008年甌海的首次戰略會上分析，公司工資產值比只有12%，隨著中國經濟的發展和CPI的上漲，我們公司的人工成本與其它眼鏡制造企業也不相上下。眼鏡制造業是勞動密集企業，也是微利行業，如何把人力成本控制在合理的范圍內，是我們共同面對的課題。二是讓人才價值利用最大化。北宋歐陽修的《乞補館職札子》中云“善用人者，必使有材者竭其力，有識者竭其謀”，其意是善于用人的人，一定能夠讓有才能的人竭盡全力發揮自己的力量，讓有見識的人竭盡所能貢獻自己的謀略。管理者的主要職責就是管人、理事、造物，只有充分發揮人才的潛能，才能讓人才價值利用最大化。

一、做擅長的事

1、讓員工做擅長的事。

愛因斯坦說“每個人都是天才，但如果你用爬樹能力來斷定一條魚有多少才干，那它整個人生都會相信自己愚蠢不堪?！边@句話的意思就是應發揮每一個人的長處，要把工作建立在自己的強項上。比如說，業務部王勛原來在繪圖科可能工作做得不是很出色，但是自從調到業務部，他的能力就充分的發揮出來了。再比如說，公司為什么讓既不懂電鍍工藝，又非化工專業的章繼余去負責電鍍廠？原因是章繼余經理認同甌海的文化理念，熟悉公司的流程規則，懂得如何讓員工按要求做事，而且數據觀念比較強。這也是2021年員工舉報電鍍廠的員工上班紀律差，令我非常失望和生氣的原因之一。還比如說，今年調到開發二科的譚洪亮，從技術上來評估，他不是金屬生產線基層管理中最好的，而且對成品包裝也不熟悉，調他去負責開發二科，就是希望他能夠發揮能說會道、敢要求的特長。工程部的基層團隊和操作人員的技術在公司里是最好的，例如丁偉在金屬開發科工作近二十來年，可以說金屬架的所有工序他都會做。那么，為什么開發部門打的樣品質量還不如生產車間呢？問題的關鍵是原來的開發科長不懂要求、不敢要求和不會要求。十根手指有長短，每一個人都有自己的長處，要想做到人盡其才，我們就應揚長補短，讓員工做擅長事，并通過組織力量來彌補他個人的短處或不足。

2、建立科學的資質認證和人才評估機制。

 公司一直要求人力資源部和標準辦建立科學的資質認證和人才評估機制，通過人才梯隊建設來優化人才結構，做到人盡其才。體育教練對運動員的選拔就有一套科學的評估機制，比如國家從廣西選拔體操運動員的比例比較高，廣西人有兩個顯著的特點：體質、體型和身高適合當體操運動員，抗日戰爭時期廣西人就展現出了敢打敢拼和吃苦耐勞的精神等。如果從我們的管理隊伍中選拔運動員。僅從身材比例和體型來看，在座的祁飛和龍衛權比較精干靈敏可能適合當體操運動員，盧琳琳、廖端亮和章繼余體型比較敦厚可能適合做舉重運動員，而劉澤清的腿比較修長就不適合當舉重運動員，當跳高運動員可能比較合適等。舉這么多例子，其目的是告訴大家，我們要做好資質認證和人才評估工作，讓每個崗位的人員都具備勝任能力，把合適的人安排到合適的崗位，不能濫竽充數，這也是人盡其才的基礎。

 二、做需要的事

最近，物流部和工程部負責人反映，板材樣品開發負荷比較重，樣品CNC加工因缺少調機人員導致產能不足，故而讓車間協助工程部CNC加工。針對他們反饋的情況，我們到板材開發科調查發現板材開發科使用的機器是910#的，910#機器是第二代的數控設備，需要手工上料和下料，在做CNC加工時，調機員不但要調機，而且要看機臺。通過機器的效率分析，1副產品從CNC上料加工到取出半成品需要3-4分鐘，每款樣品大約是50付，這樣計算，加工1款半成品，調機員看機臺需要花180分鐘左右，也就是3個小時。這樣算起來，CNC調機員每天只能調3款樣品。而正常的情況下，生產線調機員每天可以調5-6款，且工程部調機員的調機速度比生產線調機員要快。要解決這個問題只要增加一個普工看機臺，讓調機員專門負責調機，做保值或增值的事。再比如說，公司成立T5團隊，讓PD負責產品規劃、讓PE負責產品實現，讓MPS專員負責交期、讓CQE負責品質，其目的是讓業務員從日常的服務工作中解放出來，去攻城拔寨和開拓市場，去做增值的事。對于業務員來說，當你接到100萬美元訂單的那一刻，如果你再去做有關保障出貨的工作，就是做貶值性的事務，因為你接到訂單后做再多的服務性工作，訂單的價值還是100萬美元，不會變成150萬美元或者更多。而想辦法接更多的訂單，想辦法開源才會產生增值效應。這幾周，飛邊和平面拋光一直困繞著物料配套工作，由于拋光人員不足，導致飛邊和平面拋光需要外發，而且委外加工和來回運輸的周期長。通過現場觀察，我們發現拋光人員有一部分時間是在做清掃車間和拋光前排版配件的工作，而且清洗工人和滾桶工人比較空閑，這也是工作不保值的現象。通過工作的重新分配，讓清洗工人空閑時打掃衛生，讓滾桶工有空幫忙排版配件，這樣就提高了拋光人員的效率和利用率。從上述幾個案例說明，一方面，我們的管理干部在解決問題時，沒有深入現場，沒有解決根源問題。另一方面，說明如果沒有讓員工做需要的事，或者說做保值和增值的事，就是人力資本浪費。

 三、做挑戰的事

讓員工做挑戰的事就是在企業內部弘揚小步快跑和踮腳文化。公司組織130公里泰順騎行，43公里泰順馬拉松，其至在2021年文成天鵝堡開戰略會讓中高層團隊在風雨交加的寒冬騎行115公里等。其目的：一方面是歷練團隊堅強的意志和不屈不撓的精神，另一方面是激發團隊不斷的挑戰自我，在工作中發揮更高、更快、更強的體育精神。對于組織，各班組、部門和事業部每年的業績目標相較于往年都應有所提升，不能綠豆年年綠、黃豆年年黃。對于個人，我們不斷要做到日清日畢，還要做到日畢日高，這也是責商活動所要求的“每天進步百分之一”。如果一個人每天按著慣性去做事，就會產生惰性，一旦產生惰性，就會變得安逸。如果員工變安逸了，出現養老的心態，組織內部就會暮氣沉沉，企業也就會走下坡路。針對以往業務員抱著守株待兔的接單思維和方式，公司一再要求業務員要主動出擊，爭取更多的新項目，勇于向客戶要訂單，敢于向同行搶訂單。

讓員工做擅長的事，就是讓員工自身價值發揮最大化，在用人時能揚長補短，并建立科學的資質認證和人才評估機制，讓每個崗位的人員都具備勝任能力，把合適的人安排到合適的崗位，不能濫竽充數。讓員工做需要的事，就是讓員工去做保值、增值的事，如果做貶值的事就是人力資本浪費。讓員工做挑戰的事，就是不能讓員工按著慣性去做事，產生惰性思維，要在企業內部弘揚踮腳的文化，讓員工小步快跑，把工作做到日清日畢和日畢日高。