追求極致性價比

2022年4月9日，在周六全體管理干部早會上，總經理王風華先生闡述了企業競爭的本質是人的競爭，謀事在人，成事也在人，追求極致性價比是企業競爭永恒的主題。

開工以來，受俄烏戰爭和新冠疫情的影響，全球經濟都不景氣，通貨膨漲嚴重。根據服裝、鞋、眼鏡等行業的企業家反映今年消費者的購買力變弱，有的眼鏡內銷企業第一季度的銷售額下降了30%，制造企業的訂單量也急劇減少。全球經濟不景氣對我們公司第一季度的接單也有影響。一是經濟的不確定性令消費者的購買欲降低；二是新冠疫情導致運輸困難、運輸成本增加，以及2021年眼鏡消費暴發式增長，很多客戶怕斷貨備了7-8個月的庫存。眼鏡是時尚消費品，也是醫療用品，它有一定的剛性消費需求。如果經濟不景氣，消費者就會把錢花在必需品上，而大多數消費者原來就有眼鏡，對眼鏡消費就可能由原來一兩年換一副眼鏡變成三四年換一副眼鏡，或者經濟好時一次買2-3副眼鏡，而經濟不景氣時一次只買一副眼鏡。在這種大環境下，我們更應關注成本。一方面眼鏡制造是微利行業；另一方面客戶追求產品的性價比，即在產品質量與價格之間不斷尋求更佳的平衡點。那么，如何保持企業的競爭力呢？我覺得制造業的競爭還是成本的競爭，追求極致性價比是我們永恒的主題。

一、追求極致性價比是永恒的主題

縱觀眼鏡制造產業鏈的轉移歷程，從西到東，即從歐美國家到日本、韓國，到臺灣香港，到大陸，再到越南、孟加拉等國家，無不是成本更低的主因在起著推動作用。最近，有一些客戶問到今年通貨膨漲的大環境下，我們公司計劃加價多少。對于這個問題，我個人覺得產品價格的問題不僅僅是通貨膨漲這一個因素所決定的，它主要取決于產品性價比。無論企業內部的成本有多高，如果競爭對手的產品性價比更高，客戶當然是選擇與你的競爭對手合作。如果你的產品性價比高于競爭對手，你就會取得競爭優勢。溫州的眼鏡制造企業沒有自主品牌，沒有產品的定價權。從某種角度來說，是成本導向型的企業，在追求產品差異化的同時，我們還要做到成本更省，給客戶提供性價比更高的產品。

二、追求極致性價比的關鍵因素是人

在人、機、料、法、環這五大要素中，人是排在第一位。競爭對手之間的產品材料價格差別不大（甚至有的客戶訂單的供給材料是指定的供應商），機器設備的性能和效率也差不多，房租、水電費用是相對固定的，傳統的眼鏡制造業不是高科技企業，其工藝也不會有太大的代差。而人的知識、技能、專業程度卻是影響產品性價比的最關鍵因素。在企業經營活動中，一次性就把事情做對與屢次犯同類錯誤的員工給企業帶來的經營成本是天差地別的。古人云：水能載舟，亦能覆舟。對甌海來說，我們要招成年人，需要一次性就能把事情做對的員工，而不是因為員工自身的素質不符合要求，需要其它部門人員去反復培訓、反復提醒、反復監督。如果企業里有一些半成品和不良品的員工，就會增加人力成本和管理費用，也很難給客戶提供極具性價比的產品。既然人是追求極致性價比最關鍵的因素，那么在管理方面，我們要做好哪些工作呢？

1、讓員工明白我是誰。明白我是誰就是讓每一個員工找準自己的角色，知道自己做什么、做多少、做到什么程度等。比如，MPS專員是保障客戶交期的人員，就應在開發階段做好交期策劃、在交期簽核階段做好交期評估，在生產階段做好制程周期管控，并最終滿足客戶的交期需求。如果做不到這一點，就是沒有找準自己的角色。那么，如何去評估一個人能否找準自己的角色呢？那就是我們在績效考核中常用到的KPI指標，對每個崗位我們都要有清晰的、可量化的評價指標，每一個評價指標都要有清晰的考核目標，并且要有階梯式的提升計劃。我們要做到事事有人管、人人有指標、人人有任務，事事有結果。

2、建立定期的核對機制。曾子曰：“吾日三省吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？” 其意是曾子每天多次反省自己：替別人做事有沒有盡心竭力？和朋友交往有沒有誠信？傳授給別人的知識有沒有親身實踐過？對于本職工作做得怎么樣，我們也應時時反省，時時核對。就像我每天堅持寫日記一樣，寫日記不是給別人看，而是記錄一天生活和工作中的所見、所聞、所想，對自己的工作進行回顧和總結等。早在2006年公司就提出了“提醒、反饋、總結”的管理理念。為了把這一理念貫徹到日常工作中，公司要求生產和工程部每天寫日戰報，其目的是讓管理干部總結當天的任務達成情況，反省本部門或自己還存在哪些方面的不足，反饋需要協助的問題等；另外，公司要求非生產一線員工和生產線管理干部每天進行工作報備，其目的是讓大家對自己的工作完成情況進行回顧和總結，并且工作報備也向上級尋求資源的有效溝通方式之一；同時，公司要求周一經理例會、周四三流會、周六業務例會等會議上，各報告人要對關鍵指標的達成情況進行匯報，并且用不同顏色（綠、藍、黃、紅）醒目的標示出達成結果等等。

3、形成系統的改善邏輯。在企業日常運營中，為什么一些問題會反復發生，出現春風吹又生的態勢？一方面是解決問題的人，對問題了解不深入，腳沒有踩進去；另一方面是解決問題的人只是局部的看問題，出現頭痛醫頭，腳痛醫腳的現象，沒有系統性的梳理邏輯，沒有建立相應的預防和改善機制。當問題發生后，公司要求分管工作的責任人要知道發生了什么、為什么發生、如何解決，并且建立相應的預防或改善機制。

追求極致性價比是企業競爭永恒的主題，而追求極致性價比的核心因素是人，水能載舟，亦能覆舟，我們需要一次性就能把事情做對的人。對每個崗位，我們都要有清晰的、可量化的評價指標和考核目標，做到事事有人管、人人有指標、人人有任務，事事有結果。 并且根據“提醒、反饋、總結”的管理理念，建立定期的核對機制和系統的改善邏輯。