自審四種惰怠行為
2021年9月25日，在周六全體干部早會上，總經理王風華先生闡述了企業內部要自審動手不動腦、斬草不除根、遇事怕擔責和只當傳話筒，這四種惰怠行為。
一、動手不動腦
第一種惰怠行為是動手不動腦。在日常管理中，我們發現一些員工每天忙忙碌碌，加班加點，但是核心問題沒有解決、指標達不成、業績提升不上去。為什么這些人每天任勞任怨，工作出不了結果呢？究其原因，我認為是他們的思想上存在惰怠行為，習慣于動手不動腦，對職責內的事或上司交辦的事情是被動的、機械的去執行?；蛘哒f他們缺乏系統性解決問題的思維，沒有帶著目標去執行，在他潛意識里組織或上司讓我去做，我就做去，至于為什么去做，怎樣去做，要做到什么程度，沒有用心去思考。一個員工若存在動手不動腦的惰怠行為，當他遇到問題不是以解決問題的思維去找方法或向上司尋求資源幫助，而習慣于被動等待，等待上司的安排，等待別人給處方。這種動手不動腦的執行就很難把上司交待的事由1變成2，變成3，反過來有可能把上司交待的事由1變成0.8或0.5，甚至更低。思想上的惰怠有時候比行動上的惰怠更容易迷惑他人，行動上的惰怠我們看得見，可稽查，能糾偏，而思想上的惰怠是骨子里，有一定的隱避性和欺騙性，其最終結果是讓整個團隊變得暮氣沉沉，或者演變成只關注過程，不對結果負責的形式主義。
二、斬草不除根
第二種惰怠行為是斬草不除根。自從系統設置預警以來，我們幾乎每天都會收到因品質異常重復發生的五級預警。最近某客戶投訴的爆款拖期共計有19個訂單，其中近50%的訂單因為脫焊返工導致的拖期?？蛻暨@款架子從開始下單到現在已經做了近30萬付，為什么還會重復發生脫焊問題呢？這說明我們的團隊遇到問題不從根上找原因，解決問題習慣于頭痛醫頭腳痛醫腳。公司從組織架構上設置了品保、工程、計劃科等主抓改善的部門，也配制了PE、CQE、MPS等從事改善的崗位。如果這些從事改善崗位的人員認不清自己的角色，盡不到自己的職責和義務，處理問題不能斬草不除根，那么問題就會“野火燒不盡、春風吹又生”。為了杜絕斬草除根這種惰怠行為，公司明確要求解決問題要遵照異常處理三不放過原則，即事故原因分析不清不放過，事故責任人和團體沒有受到教育不放過，沒有采取切實可行的預防措施和處理結果未經驗證不放過。
三、遇事怕擔責
第三種惰怠行為是遇事怕擔責。遇事怕擔責主要表現在以下兩個方面：一是管理者習慣先找別人的問題，不找自己的問題;習慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題。二是遇事拖拉不拍板。比如最近品管部的基層干部反映一些中高層在處理問題習慣于口頭交待，在處理一些品質異常需要走特采程序時，不敢在特采單上簽字，導致異常處理一拖再拖，直到客戶投訴了才迫于上層壓力著手解決。如果管理者遇事怕擔責，就是把包袱扔給了上司，導致高層肩上背了很多猴子，讓公司高層成了救火隊長，每天有處理不完的異常。為了快速的解決問題，做到責任止于此，公司在2021年9月20日經理例會上明確要求：1、只要物料發到車間，生產經理就是第一責任人，要做到責任止于此；2、要求生產經理主導處理異常、尾數和補料等工作，并做到日清日畢；3、要求生產經理指導生管員和QA的工作，并監督他們把工作做到日清日畢。
四、只做傳話筒
第四種惰怠行為是只做傳話筒。只做傳話筒主要表現在以下幾個方面：1、與客戶的溝通時，把企業內部信息不加以過濾，不考慮某些信息傳遞給客戶會帶來什么后果，直白的傳遞客戶。對客戶反饋的信息不加以整理直接傳遞相關部門。2、對公司的政策、流程、制度不去深入理解，不用下屬或員工聽得懂的語言去解讀，不考慮每個人的理解能力的差異化，照本宣科的對員工讀一遍，就萬事大吉。3、作為策劃者不深入實際，對自己策劃的流程過于理想主義，總以為流程設置好了員工就會執行，至于流程是否便于員工操作不去親自驗證，員工是否執行到位不深入現場了解和督導。4、對上司的指令不加以領悟，不分場景、不分對象照著原話對下屬復述一遍，復述完后甚至加一句是某某領導要求，把自己置身事外，充當老好人。5、出了問題，習慣于通過電話或郵件要求下去，不管這個事情該不該做、要不要做，下屬會不會做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦主要工作。作為管理者不應只做過傳話筒，對客戶的信息、公司的要求、上級的指令等首先自己要理解其意義、明了其根源、領悟得透徹，才能深入淺出的講給員工聽，才能指導員工用正確的方法做正確的事，才能起到承上啟下的作用。
動手不動腦是思想和骨子里的惰怠，它具有一定的隱避性和欺騙性，其最終會演變成只關注過程，不對結果負責的形式主義。遇到問題不從源頭找原因，處理問題不斬草除根，問題就永遠得不到徹底解決。遇事怕擔責，把責任推給別人，把猴子扔給了上司，就是對工作的懈怠。對客戶的信息、公司的要求、上級的指令，管理者要理解其意義、明了其根源、領悟得透徹，才能深入淺出的講給員工聽，才能指導員工用正確的方法做正確的事，才能起到橋梁和紐帶作用。