創造成本競爭優勢

 2021年7月12日，在周一經理例會上，總經理王風華先生闡述了管理干部要有成本意識，為企業創造成本競爭優勢。

 美國的經濟學家波特提出總成本領先戰略，即成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小其它項目的成本費用。那么我們要如何創造成本競爭優勢呢？

一、提高成本意識

眼鏡制造產業鏈的轉移經歷了從美國→歐洲→日本→韓國→臺灣→香港→大陸→東南亞如越南、孟加拉等國家。通過眼鏡制造產業鏈轉移路線圖不難看出，眼鏡制造產業鏈是從成本高的區域向成本低的區域轉移的，也就是說成本這條主線驅動著產業鏈的區域性轉移。我們公司的競爭策略是為客戶提供最具性價比的產品，既不過分追求高質量的產品，也不卷入劣質低成本的惡性競爭。要想持之以恒的執行這一競爭策略，就需要甌海全體同仁提高成本意識。公司早在2004年就提出“穩、準、省”三字方針，簡單地講“穩”就是品質要穩，“準”就是交期要準，“省”就是成本要省。公司高層一直倡導勤儉節約，也因為在日常經營活動中始終貫穿“成本要省”這一主線，才使公司立足于眼鏡行業而不被淘汰，才不會像某些同行企業因為追求高大上而由強變弱，才使甌海在發展中壯大、在穩健中前行。但是，我們一些年輕的管理干部不當家不知柴米油鹽貴，沒有把這一優良傳統傳承下來。2021年公司同樣面臨著巨大的成本壓力，比如匯率貶值、原材料成本上升、工資成本增加、客戶壓價導致產品平均單價下降等。甌海沒有自主品牌、沒有如華宏那樣的綜合實力對產品有定價權，我們是一家制造企業，制造業屬于產業鏈的最底端，利潤空間非常有限。如果我們不做好成本管控就難以實現盈利目標，甚至虧損。甌海是一家有使命、有愿景、有追求的企業，我們希望在甌海工作的每一名員工的工作環境更好一點，生活福利更優越一些，故而公司在新工業園區的所有車間都安裝了中央空調，在生活區規劃員工健身房、幼兒園等場所。但是，要想實現企業使命、愿景，讓員工生活得更好一些的前提條件是要讓企業盈利。如果不能實現盈利目標，再好的愿景，再好的理念，再好的文化也就只能是空中樓閣。

二、建立成本管控機制

1、細分科目。為了管控好成本，公司要求財務部根據年度預算對每一個事業部、每個部門、每個班組的成本構成進行細分，包括材料成本、工資成本、輔料成本、管理費用、房租、機器折舊、異常損失等科目，并根據年度預算設置相應的成本目標，讓各級管理干部帶著目標去落實成本管控措施和從事管理活動。

2、定期體檢。公司要求財務部和資訊部完善數據管理系統，要確保數據新鮮；要把成本預算的實際達成情況由以月為周期，縮短到周、到天，甚至到班；對數據管理要做到及時采集、及時分析、及時判斷和快速決策。當某一項成本費用超標時系統會自動對事業部、部門或班組負責人發出預警信息。比如說輔料成本管控方面，我們要學習銀行對個人信用卡或儲蓄卡的管理方法，當輔料成本超標時，系統會限制物料的領用量或者對生產單位建立一定比例的授信額度。同時財務部要落實記賬式財務向管理式財務轉變，要到現場調查成本超標的原因，并幫助當事部門制定相應的改善措施。

3、持續優化。成本結構是一個動態的過程，不能用一個固定的值來衡量，需要我們在管理活動中持續優化。比如管理費用的增加、財務費用的變化、材料價格的上漲、人工成本的上升、客戶需求的變化等因素都會影響成本比重的變化，這時候就需要我們在管理活動中做到此漲彼消。那么如何做到此漲彼消呢？就拿材料價格上漲來說，公司要求財務部對所有材料的使用量進行歷史數據綜合分析，對采購量大的物料要與供應商進行大宗議價。同時，對同一種材料要多找幾個供應商進行比價，對性價比更高的配件和材料可以根據供應商變更流程實施變更。再比如說，每年公司都會根據外部環境的薪酬狀況、員工的業績達成情況等因素對員工進行加薪。員工加薪如果不作任何改變就會導致工資成本上升，這時就需要人資部主導落實此漲彼消計劃，比如說通過精兵簡政來優化人才結構，通過機改技改提升人效來實現此漲彼消。

4、確保盈利。公司要求每個月的生產計劃下發到生產車間前，物流部要把月計劃發給財務部進行核算，核算的目的是從源頭上要達到年度預算和盈利目標。要確保每個事業部、每個部門和每個班組實現盈利。同時對單款架子、單個訂單或單個客戶也要核算能否盈利。

創造成本競爭優勢，一方面是提高管理干部和員工的成本意識，讓他們明白公司當前的處境，把“成本要省”這根主線貫穿到企業日常運營中來。另一方面要建立相應的成本管控機制，通過細分科目和設定預算目標、定期體檢和預警、此漲彼消計劃的落實等管理活動來確保企業的盈利，并創造成本競爭優勢。