直面問題、團結協作、積極有為

2021年6月19日，在周六全體干部早會上，總經理王風華先生闡述了管理干部要直面問題、團結協作、積極有為。

一、直面問題

最近在日清日畢群里看到QA與焊接部的管理因為倒流、傾角高低、螺絲沒有打緊等品質問題產生爭議，偶爾聽說有的管理干部因為此類問題發生口角……個別管理干部還覺得品管人員不理解生產部門的苦與累，心里覺得委屈。作為焊接車間的管理干部首先要反省QA反映的倒流、傾角高低、螺絲沒有打緊等品質問題是不是事實存在？是不是當前必須解決的問題？我不否認今年自開工以來焊接部的負荷重、生產壓力大，無論是管理干部，還是基層員工為了趕貨經常加班。但是，工作上我們不能用情緒代替事實，不能因為壓力大和工作累就不正視問題。再比如說，人力資源部和生產單位因為留不住員工有不同的看法，人力資源部認為是用人單位的問題導致人員留不住，用人單位認為新員工在試用期內離職就不應該把責任推給生產部門。兩個部門是公說公有理、婆說婆有理，各唱各的戲，最終員工流失的問題依然沒有解決。作為人力資源部是招人、用人、留人的主導部門，如何把合格的員工招進來、如何做到人盡其才、如何把優秀的員工留住等都是其職能范圍的事情。即使是生產單位的管理干部沒有做好留人工作，那也說明人力資源部在聘任管理干部的機制上出了問題?？傊?，在問題面前，我們必須事實求是，工作上有不同意見都屬正常，但是我們要做到君子合而不同。推諉、指責是解決不了問題的，爭議、爭質也應回歸到求同存異的理性中來。

二、團結協作

近期，因為白架質量問題，焊接部常常收到電鍍廠的退貨。導致退貨的原因一方面是我們的品質標準定義不清晰。為此公司要求品保部根據A+、A、B、C四個等級制定各工序的品質標準。我們既要滿足客戶的品質要求，也不能過度品質造成資源和成本的浪費。另一方面是焊接車間的基層干部拋光技術不過硬。點焊車間的基層干部都是從焊接車間的調機員提拔起來的，大部分對拋光技術有所欠缺，對拋光人員的培訓能力更是不足。當問題發生時，我們不應只想著把問題推給別人，而是要多想自己如何能幫助其它部門把問題解決掉。我們要學習拋光出身的電鍍廠的負責人章繼余和鈦架拋光管理寇繼奎主動幫助焊接車間培訓拋光員工，協助技委會定義各類產品的拋光盤、拋光蠟、轉速、拋光手法等內容。隨著企業的不斷壯大，企業的組織建設不斷健全，分工也越來越明確。但分工不能分家，在甌海這個大家庭里，為了實現共同的目標，公司要求各級管理干部都應有協作精神和全局觀念，在工作中能實現信息和資源共享，能做到互通有無和互幫互助。

三、積極有為

自從成立中央物流后，生產部門的工作也相對簡化了，不再像以前要到倉庫搞物料配套，要做生產計劃等。生產部門的主要工作是集中精力抓人效、抓產出。隨著時間的推移，生產管理的工作態度越來越被動，基本上是來什么料就做什么料，對異常處理也不積極主動，對收尾清尾工作也抓不緊、對在制量的關注度也不高等。公司的戰略項目“重周邊、強生產”的目的是強化生產執行力而不是讓生產部門的管理干部變懶惰。作為生產經理要對本部門的組織目標負責，當任何因素影響到本部門業績目標達成的時候，我們都應舉手、提出質疑。不管是哪個環節出了問題，哪個部門的責任，我們都應參與解決、積極改善，整合資源完成任務。比如，生產經理發現生管員排單不合理影響本部門的產出時，就應參與周計劃的制定，協助生管員根據車間現有的資源合理搭配訂單，做到產出的最大化、人員和設備利用的最大化。在這一點上，公司倡導大家向業務部的幾個核心業務員學習，做到主動出擊，積極有為。

直面問題就是實事求是，不回避問題，不用情緒代替事實，在解決問題時求同存異，做到君子合而不同。團結協作就是為了組織共同的目標，實現信息和資源共享，做到互通有無和互相幫助。積極有為就是圍繞組織目標能主動出擊，凡是影響到業績目標達成的因素出現，主導部門都應舉手、提出質疑、參與改善，并整合資源完成任務。