著力培養基層四能干部

2020年4月2日總經理辦公會上，總經理王風華先生闡述了基層干部是內部管理的基石，要著力培養基層四能干部。

何為四能干部？甌海的企業理念定義為：能說、能寫、能看、能做的管理干部即為四能干部，并對“四能”的具體要求進行了詮釋：能說，即善于溝通與分享，能將信息及時的上傳下達，并能有效訓練和激勵下屬；能寫，即善于積累與總結，能對歷史經驗與教訓進行整理和歸納，并展現出來給人以借鑒；能看，即善于發現與分析，能透過事物看本質，發現規律與潛在風險，并尋求解決之道；能做，即善于解決與拍板，能做正確的事，并把事情做正確，沒有理由、沒有借口，只有結果。

在企業創立之初，甌海在選用管理干部方面同眼鏡行業其它公司一樣，只要該員工勤奮務實、忠誠可靠，懂一些技術，對產品的各加工工序比較熟悉就可以提拔為管理干部，對管理干部的素質沒有太高的要求，也沒有進行系統評估，基本上是以技代管的模式。當時企業的管理方式也比較粗放，只要產量做出來了，差不多能按客戶要求交貨，沒有重大的退貨或經濟損失等，這個管理干部基本上就算合格。其它方面如員工的言行舉止、6S現場管理、員工效率（基本上是采取個人計件模式，靠單一的經濟利益來驅動）、員工的培訓教育等都不太重視。隨著企業的發展，這種以技代管的模式漸漸突顯其管理的弊端。譬如企業文化得不到傳承、企業制度不能貫徹執行，企業內部管理形不成體系，主要依賴于人去管理。另外，由于管理干部的管理方式過于簡單粗暴，也導致干群關系緊張，員工的流失頻繁。后來公司嘗試著政技分開的管理模式，讓一些有一定文化知識的員工擔任車間基層干部，但是在實際工作中這種政技分開的管理模式，在生產一線基層也突顯出了一些問題，尤其是我們的生產一線基層干部的動手能力太差、技術技能太薄弱。譬如，2018年春節開工，塑膠成品有一條生產線的印字調機沒有按時到崗，而我們的成品管理不會印字調機，影響了該生產線近3天的產量。還有，我們公司現在實行的是流水線生產模式，生產線每個崗位都是一個蘿卜一個坑，如果某一個員工請假或者上班時間臨時有事，又沒有人來頂崗，就會造成整條流水線的物料積壓，甚至于這段時間內沒有產出。這時候我們就需要基層管理干部要有動手能力，能頂崗，而且是多能工。比如，我們的成品管理要懂印字、要會卡片、要能校架、還要熟悉檢驗標準和包裝要求等。

這幾年，公司培養了一批“能說、能看、能寫、能做”的中高層管理干部，但是公司的部分戰略還沒有找到落腳點，企業的轉型還未達到預期結果，企業的執行力還沒有明顯的提高。為何出現這種現象呢，我們認為是公司的基層出了問題，我們的基層干部如果不具備上傳下達的有效溝通能力，不具備培訓激勵下屬的能力，不善于發現和解決問題，對不良現象存在心理近視……企業的管理水平就得不到進一步提高。如果基層管理干部水準跟不上企業發展需求，就會出現公司愿景、使命、規劃、要求等停滯在中層，下不到基層，也就不能有效傳遞給員工及從員工的行為中得到體現。那么，如何解決這些影響企業發展突出的問題呢？2020年公司圍繞“重周邊、強生產”的戰略項目，提出了讓管理回歸基層，著力培養四能型基層管理干部，讓沖鋒在一線的班組長既懂管理又懂技術。

如何強化基層的隊伍,培養更多的四能型管理干部呢？我們將從以下幾個方面去著手。

1、建立客觀、科學的資質認證機制。一個基層干部是否符合崗位要求，我們不能憑印象、憑關系，要有一套科學的崗位評估標準，再根據評估標準組織評估工作。過去我們工程部對技術崗位的資質認證缺乏科學的評估標準，評估程序也不夠嚴謹。個別人員等到要發工資了才匆匆忙忙去實施評估工作。這種缺乏系統性，草率的評估方法，既不客觀、也不全面、更不符合邏輯。我們的崗位評估工作對新招聘的員工要從源頭開始，即從面試時就應根據評估標準去評估。我們不但要聽他講，還要讓他寫，而且讓他做，做即是考核他的操作能力和技能水平。俗話說得好“是騾子是馬要拉出來溜溜”，以免“光說不練假把式”的人員混進我們公司。對原有的基層管理干部也要進行摸底，也就是對所有的基層干部重新評估。對一些不符合要求的基層干部，我們可以采取調崗、重新約定試用期、甚至辭退。對一些在某些方面不足的基層干部，我們可以培養使用，通過培訓補其短板，培訓結束后組織再次評估，評估合格后才允許上崗。

2、組織培訓。公司每年要組織一些培訓班，如儲干班、青干班、中階班、特訓班等。其目的就是提升我們管理干部的綜合素質和管理能力。在今后的培訓工作中，我們要做到培訓規劃的前瞻性，培訓計劃的針對性，培訓內容的適用性。培訓規劃的前瞻性是指培訓策劃要基于戰略規劃的基礎上，比如說公司的戰略規劃中有“全產業鏈”，那么在培訓工作就應走在戰略項目實施前面，提前培訓“全產業鏈”戰略項目中如物流、電商、眼鏡包材等所需的人才和知識。培訓計劃要有針對性是指在制定培訓計劃前要充分收集培訓需求，根據培訓需求和各部門內部的不足來制定培訓計劃。培訓內容的適用性即要求我們的課程開發需接地氣，高大上的講義固然好，但員工聽不懂、做不到所授即所需，也就失去了培訓的意義。在基層干部培訓方面，我們既要提升他們的溝通能力、協調能力、執行能力，還要培訓他們的技術技能和動手能力。我們的培訓方式也應是多樣性和多途徑的，有課堂授課、有實操作業。我們可以通過早會和周例會來培訓基層管理的語言表達能力和邏輯思維能力；我們可以通過“一幫一”活動和導師制來培訓他們的溝通能力；我們可以通過每月讀一本書來豐富他們的理論知識；我們可以通過寫計劃總結、心得體會來提升他們的“能寫”等?？傊?，我們要讓基層干部在工作中學習、在學習中工作，既要把理論知識付諸于實踐，又要在實踐中學會總結和改善。

3、開展績效評估。資質認證是否客觀和科學，培訓工作是否達到預期效果和要求，最終要體現在結果上，而績效評估就是最好的驗證方法。在績效評估應用上，我們不但要應用在加薪、晉升、崗位等級評定等方面，績效評估還應與育人、用人、留人機制相結合。公司將對所有參與考核的人員建立亮燈機制，亮燈機制分為綠燈、黃燈、紅燈和黑燈。綠燈是合格人員，黃燈屬于有一個月考核不合格人員，紅燈是連續兩個月考核不合格人員，黑燈是連續四個月考核不合格且系統推薦強制辭退的人員。當然對獲得黑燈的人員公司根據崗位的重要性和該崗位新員工到崗情況，公司高層有一次激活的機會，即有一個月的寬放期。

最后，企業要想發展壯大，我們必須加強基層隊伍建設，培養更多的四能型基層管理干部，我們要“重在基層、也贏在基層”。只有根基打扎實了，企業的戰略規劃才能轉化為行動和結果，才能真正實現“以管理創造效益”的企業理念。